Filosofie voor het leven van de secretaris – lessen van een summer school bij The School of Life

mcluhan tsolDeze zomer volgde ik de summer school ‘Filosofie voor het Leven’ – waaraan ik in gedachte ‘van de secretaris’ toevoegde – bij The School of Life in Amsterdam. Filosofen Lammert Kamphuis, Menno de Bree en Maarten van Buuren namen ons mee in de geschiedenis, nut en noodzaak van filosofie en daagden uit om na te denken over de praktische toepassing ervan. De summer school zat boordevol inspiratie – in deze blog een eerste selectie noties die ik interessant vind voor de invulling van de secretarisrol.

Bevraag het vanzelfsprekende
In de filosofie gaat het erom het vanzelfsprekende (algemene opvattingen, clichés) te durven bevragen, de moed te hebben om geen enkele vraag achterwege te laten. Kan ik ergens werkelijk zeker van zijn? In onze samenleving vinden we het erg belangrijk om dingen zeker te weten. Als we door voortschrijdend inzicht ons standpunt aanpassen lopen we het risico om te worden beschuldigd van lafheid, draaien en onzekerheid. Terwijl het wat mij betreft juist kan getuigen van het tegenovergestelde! De gedachte dat we het allemaal zeker moeten weten resulteert doorgaans in een stelligheid en starheid waar niemand iets aan heeft. Organisaties hebben het vaak niet eens meer door: ‘de zelfgenoegzaamheid walmt je in organisaties tegemoet’, zoals een van de filosofen tijdens de summer school het stelde. Het is daarom goed om na te gaan welke algemeen geaccepteerde opvattingen en clichés leven in de organisatie en deze te analyseren en bevragen. Waarom bestaan ze? Welk doel dienen ze? Is dat zinvol?

Zoek de waarheid
Als je het vanzelfsprekende bevraagd, kom je vanzelf bij de vraag wat waarheid is. Is het mogelijk om de waarheid te kennen? Harry Frankfurt beschrijft in zijn essay ‘on bullshit’ een manier van spreken die door ‘de bullshitter’ wordt gehanteerd, die er vanuit gaat dat de waarheid niet bestaat en het dus ook niet uitmaakt wat je zegt. Over wie gelijk heeft kan je niets zeggen en het gaat er niet om gelijk te hebben, maar om gelijk te krijgen.

In de summer school werd gesteld dat waarheid de uitkomst is van een machtsstrijd: ‘Waarheid is datgene waar je collega’s mee wegkomen. Dan komt het in de notulen en dan is het waar.’ Als dit waar is, dan zegt dat nogal wat over de verantwoordelijkheid van degene die verslag legt. De secretaris als waarheidsbepaler? Een kleine aanpassing in woordgebruik kan een grote invloed hebben op wat vervolgens als ‘de waarheid’ wordt beschouwd. Hoe zorg je voor een juiste weergave van ‘de waarheid’ van een bijeenkomst? Kan dat eigenlijk wel? Opdrachtgevers die mij vragen om verslag te leggen willen bijvoorbeeld geen letterlijke notulen, maar een overkoepelend, goedlopend en dekkend verhaal. Wat is dan de waarheid? De opdrachtgevers, en ik natuurlijk ook, vinden het van belang dat iedereen zich in het verslag kan vinden. Dat alle aanwezigen het zien als een juiste weergave. Maar is het dan vervolgens ook de waarheid?

Stel vragen
Om te ontdekken wat waarheid is, ontwikkelde Socrates, een van de drie grondleggers van de westerse filosofie (de andere twee zijn Plato en Aristoteles), de techniek van het vragen stellen. Hij vertelde niet hoe het moest of hoe het zat, maar stelde alleen maar vragen aan wie hij maar tegenkwam. Wat vind je? Hoe weet je dat? Hij geloofde dat iedereen alle kennis al in zich heeft en dat het zijn taak was om mensen door het stellen van vragen te helpen om zelf tot antwoorden te komen, op basis van de juiste argumenten

Zoek de juiste argumenten
Zijn de redenen die worden aangegeven om iets wel of niet te doen wel de goede argumenten? En wanneer is een argument goed? Bij een goed argument is een relevant kader gehanteerd waarop iets wordt beoordeeld. Wordt bijvoorbeeld een bepaalde werkwijze gekozen omdat ‘wij dat altijd zo doen’ (zie ‘bevraag het vanzelfsprekende’), of omdat gedegen onderzoek heeft uitgewezen dat die bepaalde werkwijze de beste manier is om de gestelde doelen te behalen.

Herken het verschil tussen emotie en logica
brainheart im with stupid funsubstancescomIn de filosofie staan het denken en de logica centraal. In het bevragen van het vanzelfsprekende, waarheidsvinding, vragen stellen en het zoeken naar goede argumenten spelen echter zowel emotie als het denken een rol. De stoïcijnen stelden dat emoties denkfouten zijn, met name heftige emoties. Emoties zijn voor hen dus geen valide argumenten. Een argument als ‘het voelt goed’ lijkt steeds vaker te worden geaccepteerd als een valide argument, maar waarom eigenlijk? Welke logische argumenten zitten achter dat gevoel? Het is belangrijk om het onderscheid tussen hoofd en hart te herkennen om te kunnen begrijpen waarom iets gebeurd, waarom iemand of een organisatie iets doet. En of dat het juiste is.

Toepassing van filosofie in het werk van de secretaris kan van grote meerwaarde zijn voor de organisatie, maar het is geen gemakkelijke opgave. Filosofie betekent ook: vertragen. In een tijd waarin we ons graag bedienen van ‘quick wins’ en ‘one-liners’ kan het lijken alsof iemand die doorvraagt op de rem trapt en kan weerstand oproepen. Toch is het de moeite waard om door te zetten, want weloverwogen, met goede argumenten onderbouwde handelingen zorgen uiteindelijk voor rust, helderheid en verbinding. En dat levert op de langere termijn veel meer op.

Wil je je verder verdiepen in de secretarisrol? Dan is deelname aan de volgende activiteiten wellicht iets voor jou!:

Op 6 oktober start de Leergang De Rolbewuste Secretaris. Klik hier voor meer informatie en profiteer nog van de vroegboekkorting! Er zijn nog enkele plaatsen beschikbaar.

Op 11 november is de Dag voor de Secretaris 2016: De Nieuwe Secretaris. Een dag vol inspirerende workshops voor secretarissen, strategisch adviseurs, beleidsadviseurs, etc. Klik hier voor meer informatie en profiteer van de vroegboekkorting.

Vijf tips om je zichtbaarheid in jouw secretarisrol te vergroten

vogel 6 Mensen in secretarisrollen werken veelal achter de schermen. We fungeren als een soort onzichtbare smeerolie en kunnen vanuit deze verbindende rol een cruciale bijdrage leveren aan een soepel functioneren van de organisatie. In deze ‘onzichtbaarheid’ zit een kracht: we helpen het bestuur om vanuit hun zichtbare rol goed leiding te kunnen geven. De keerzijde is dat het voor mensen in de organisatie niet altijd duidelijk is wat we nou eigenlijk doen. Dat is jammer, want wij hebben diezelfde mensen juist nodig voor informatie, verbinding, ideeën etc. Hoe beter wij in verbinding staan met collega’s op alle niveaus binnen de organisatie, hoe meer wij kunnen betekenen voor de organisatie.

Een zekere zichtbaarheid kan dus waarde toevoegen aan de kwaliteit van ons werk. Wil je jouw zichtbaarheid in jouw rol vergroten? Hieronder enkele tips waar je direct mee aan de slag kunt.

Schenk aandacht
Weet wat speelt in de organisatie, ook op individueel niveau. Schenk aandacht aan wat er bij mensen op persoonlijk vlak speelt; het zijn tenslotte individuen die de organisatie vormen. Jouw aandacht doet ertoe, zowel vanuit jouw rol, dichtbij de leiding, als vanuit jou als persoon. Het is belangrijk dat mensen zich gehoord voelen. Door te weten wat er speelt in de organisatie en wat mensen belangrijk vinden kan je tevens ontdekken waar op organisatieniveau meer aandacht voor nodig is. Vanuit jouw rol kan je hierop inzetten bij het bestuur. Jouw aandacht en interesse moeten natuurlijk wel oprecht zijn.

Ga aan de wandel
Om te weten wat er speelt helpt het om regelmatig een wandelingetje door de organisatie te maken en hier en daar een praatje te maken met collega’s. Vraag hoe het gaat, wat iemand bezighoudt. Ook al moet dat ene stuk nog af, ga toch even op pad. Een korte wandeling en een gesprekje met een collega kan veel opleveren voor verbinding, voor je zichtbaarheid én voor dat stuk, want na een korte pauze ben je scherper en efficiënter.

Vraag feedback
Vraag mensen op verschillende posities in de organisatie hoe ze jouw rol zien. Welk beeld hebben ze hiervan? Of leg eens een vraagstuk voor bij iemand in een hele andere functie in de organisatie. Dit kan zowel verfrissende inzichten opleveren, zowel bij jezelf, als bij de ander. Zo’n gesprek biedt direct de kans om te vertellen wat je doet en om uit te zoeken wat je volgens jouw gesprekspartner vanuit jouw rol voor de organisatie kan betekenen.

Schrijf een blog
Mensen krijgen een beter beeld van wat je doet als je deelt waar je zoal mee bezig bent en welke resultaten je hebt bereikt. De gemiddelde secretaris is in mijn beeld vrij bescheiden en vindt het niet zo nodig om zichzelf op die manier van veren te voorzien. Alhoewel er naar mijn idee niets mis is met jezelf af en toe een schouderklopje geven, is dat niet het idee achter de blog. Het doel is mensen te laten zien wat je doet en ze te betrekken (je kan de blog ook benutten om feedback te verzamelen) zodat ze weten waarvoor ze bij jou moeten zijn. Dat is voor alle betrokkenen waardevol.

Wees betrouwbaar
‘Last but not least’: zorg ervoor dat mensen weten dat je te vertrouwen bent. Als je iemand je iets vertelt over wat in de organisatie speelt waarvan jij denkt dat het bestuur er iets mee moet, formuleer dit dan zo dat je het zonder naam en toenaam onder de aandacht kan brengen. Wil je jouw bron toch noemen? Check dan bij de betreffende persoon of dat mag. Betrouwbaarheid is cruciaal.

Met welke tip ga jij aan de slag?
Leuk als je dit wilt delen in de reacties!

Wil je wel aan de slag, maar vind je het lastig? 
Neem gerust contact op om vrijblijvend te sparren; ik denk graag met je mee!

Smaken deze tips naar meer uitdaging en verdieping? Dan vind je de volgende activiteiten vast interessant:
De verdiepende leergang over effectief handelen in strategisch complexe rollen (e.g. beleidsmedewerkers, directiesecretarissen, bestuursadviseurs e.d.) Klik hier voor meer informatie.

De Dag voor de Secretaris 2016: een dag vol uitdagende workshops om je te ontwikkelen in jouw rol. Klik hier voor meer informatie.

 

Koers houden als secretaris – gastblog Denise van Poppel

Door: Denise van Poppel, secretaris Raad van Bestuur & Raad van Toezicht Koninklijke Auris Groep

Een straffe tegenwind doet het boegwater opspatten. Deinende golven halen de boot uit balans. We varen tegen de stroom in. En toch gaan we gestaag vooruit. Geconcentreerd. Gecontroleerd. Samen anticiperen we op de onstuimige weersomstandigheden. Ieder vanuit zijn eigen rol. De ander nauwlettend in de gaten houdend. We weten dat  we elkaar nodig hebben om vooruit te komen. Weer of geen weer.

Naast mijn werk als secretaris besteed ik tijd en aandacht aan het roeien. Ik zie veel parallellen tussen mijn werk en mijn hobby. Om de boot goed “te laten lopen”, zoals dat in roeitermen heet, is het nodig dat de roeier overzicht houdt en doorzettingsvermogen heeft om op koers te blijven. Het resultaat wordt niet alleen bepaald door beheersing van de techniek, maar ook door het vermogen om op de omstandigheden in te spelen. En te allen tijden ontspannen te blijven om je balans te bewaren.

Een spectaculair en inspirerend voorbeeld hiervan is de befaamde wedstrijd tussen Oxford en Cambridge op een onstuimige Theems dit jaar. Terwijl het Oxford-team in de relatieve beschutting  langs de oever roeide en de wedstrijd won, maakte de andere boot zoveel water dat hij bijna zonk. Prachtige beelden, waarbij de samenwerking en het collectieve doorzettingsvermogen van het Cambridge-team bewonderingswaardig is te noemen. Het gaat het er in mijn werk niet om dat je wint, maar dat je samen de boot beheerst en koers houdt. (Klik hier of op de foto voor een fragment uit de wedstrijd.)

Boat races 2016

Women’s boat races 2016 (Foto: Daily Mail)

Net als in mijn werk houd ik ook tijdens het roeien constant oog voor risico’s en oplossingen. De windkracht, lucht- en watertemperatuur en het type vaarwater doen ertoe. Zodra je met meerdere roeiers in een boot stapt, gelden er duidelijke regels en afspraken over wie het tempo bepaalt en wie er stuurt. Cruciaal daarbij is onderlinge communicatie en het vertrouwen op de ander(en). Roei je bijvoorbeeld met zijn tweeën, dan bepaalt de slag het tempo en bewaakt de boeg de koers. Samen kom je in beweging. Letterlijk.

In de boot zit ik op boeg, houd ik constant oog voor mijn omgeving en volg ik de slag nauwgezet.  Als de boot uit koers dreigt te raken, stuur ik de boot subtiel bij. Als dat niet genoeg is, dan geef ik aan wat ik van de ander nodig heb om op koers te blijven. In onstuimig vaarwater zoek ik de (relatieve) luwte op, blijf ik oog houden voor een ontspannen houding en behoud ik zodoende de balans. Gecontroleerd en geconcentreerd kom ik iedere keer tot bezinning in de boot. Al mijn zintuigen staan op scherp. Vaar ik soms met de stroom mee en soms er tegenin. Ultieme ontspanning door inspanning. Genietend.

Om op te broeden

  • Welke parallellen zie jij in jouw secretarisrol en de hobby die je beoefent?
  • Hoe stel jij je op naar anderen als het onstuimig wordt?
  • Wanneer en hoe stuur je subtiel bij om op koers te blijven? Vind je die rol passen bij een secretaris? Waarom?

Tijd voor vernieuwing

De rol van de secretaris is van oorsprong vernieuwend.

Papermaking absolutechinatourscomIn de ontwikkeling van het schrift, geschiedenis, innovatie, taal en filosofie hebben secretarissen betekenisvolle rollen gespeeld. Het waren secretarissen die verslag legde en brieven schreven voor koningen en keizers, o.a. over hoogst vertrouwelijke onderwerpen. In China vond keizerlijke secretaris Cai Lun (ca. 50 – 121) het papier uit. Secretarissen waren van veel op de hoogte (secretaris betekent niet voor niets geheimhouder) en in de loop van de tijd ontwikkelde de rol zich steeds meer als een adviesrol. Secretarissen kregen steeds meer invloed op (het proces van) beleidsontwikkeling. Denk aan de ‘Secretaris Florentinus’ Machiavelli (16e eeuw), die een belangrijke adviesrol vervulde en een grote bijdrage leverde aan het denken over macht. Of aan secretaris Thorbecke, die onze grondwet schreef. De secretarisrol gaat dus veel verder dan een algemeen heersend beeld van verslaglegger. Het is een veelzijdige rol met uiteenlopende functiebenamingen (e.g. bestuursadviseur, beleidsmedewerker) die zichzelf continu heeft vernieuwd én vernieuwing heeft gecreëerd, om de opdrachtgever zo goed mogelijk te ondersteunen.

In tijden van vernieuwing kan de secretaris een rol van betekenis spelen.

Afgelopen zaterdag (12 maart 2016) stond een column van Saskia Nijs in het Financieele Dagblad over de te verwachten toekomstige invloed van techniek op besluitvorming in de bestuurskamer. Zij stelt dat ‘[Kunstmatige intelligentie] veel van de beslissingen [zal] overnemen, door ons te overspoelen met data, analyses en oplossingen. Maar onze emotionele intelligentie, onze empathie, kan niet worden vervangen door technologie.’

Voor de secretaris zal in dit licht ook het een en ander veranderen. Volgens Nijs zijn mensen in de toekomst met name nodig om technologie te verbinden aan de menselijke waarden en ambities. Om te voorkomen dat medewerkers ondergesneeuwd raken door de automatisering en als een soort robots op de automatische piloot processen doorlopen, moet creativiteit, persoonlijkheid en energie worden teruggebracht. Dit voor elkaar krijgen is één van de uitdagingen van organisaties en, daarmee, van de secretaris. Het is goed voorstelbaar dat bepaalde taken, zoals notuleren en praktische procesbeschrijvingen opstellen, steeds minder tijd en aandacht vragen, terwijl aspecten als persoonlijke ontwikkeling en motivatie, verbinding, vertalen van de visie in het dagelijks handelen, etc. juist méér aandacht vragen. Dit vraagt ruimte om creatief te denken, voelen en handelen.

11 november 2016: inspiratie- en netwerkdag De Nieuwe Secretaris

De secretaris heeft weer volop te maken met vernieuwing: zowel in de omgeving als, mede daardoor, van de eigen rol. Het is goed om hier even bij stil te staan en tijd te nemen voor vragen als: Hoe vertaal je nieuwe ontwikkelingen naar de invulling jouw rol? Waar liggen de kansen en uitdagingen voor de organisatie en voor jouw rol hierin? Hoe vernieuwend, volgend/leidend kan, wil en moet je als secretaris hierin zijn? Welke specifieke vaardigheden, kennis en kunde heb je in huis en kun je verder ontwikkelen om in te zetten? Hoe kan je ruimte creëren om te experimenteren en eraan bijdragen dat aspecten als creativiteit, energie en persoonlijkheid expliciet(er) ruimte krijgen in de organisatie én in jezelf?

De Dag voor de Secretaris 2016: De Nieuwe Secretaris op 11 november 2016 biedt tijd en ruimte om bij deze vragen stil te staan. Een dag vol inspiratie, workshops over o.a. designing strategy, leiderschap en volgerschap, mogelijkheden om mensen in soortgelijke rollen te ontmoeten en kennis en ervaring uit te wisselen. Voor iedereen die zich een secretaris noemt of voelt. Meer informatie volgt spoedig! Volg de ontwikkelingen via de site van De Secretarisvogel of via twitter: @dagvdsecretaris.

logo dvds tijdelijk

De moedige secretaris – ‘Volgen voor Gevorderden’

Als secretaris ben je de ultieme volger‘ dacht ik, terwijl ik ‘Volgen voor Gevorderden’ las van Caroline Perrée, ‘en dat vraagt lef‘.

Caroline Perrée - Volgen voor GevorderdenDit boek zette mij aan het denken over de interactie tussen leiden en volgen, de verhoudingen en processen in de organisatie en de eigen rol in een spilfunctie. Als secretaris ben je continu bezig met de dynamiek tussen leiden en volgen: door wie en wat word jij geleid en aan wie of wat geef jij leiding? Wie volg jij en wie volgt jou?

Wat is een leider zonder goede volgers?

Volgen en leiden bestaan niet zonder elkaar: ze vullen elkaar aan, ze versterken of verzwakken elkaar, ze zijn onlosmakelijk verbonden. Terwijl het ‘leiderschap’ is wat de klok slaat in talloze managementboeken, trainingen, artikelen etc., is voor goed volgerschap vanuit de positie van de volger nauwelijks aandacht. Het lijkt wel alsof de leider een actieve, maakbare rol is en de passieve volgers vanzelf komen als je maar een goede leider bent. Niets is minder waar: goed volgerschap is een vaardigheid. Maar wat is goed volgerschap? Waarom heb je een verantwoordelijkheid om een goede volger te zijn? Is volgerschap een vorm van leiderschap? Hoe ontwikkel je je als goede volger? Slechts een paar vragen die mijn gedachten prikkelden tijdens het lezen van Volgen voor Gevorderden.

‘Met volgen kun je sturen en van alles veroorzaken.’ (p.30)

In een (spil)functie in een organisatie, bijvoorbeeld als bestuurssecretaris, betekent het invullen van goed volgerschap in jouw rol dat je oog hebt voor ‘volgen én leiden: kaders duidelijk maken, grenzen stellen, geen blinde volger zijn’.  Je bent ondersteunend (volgend) aan het bestuur, je let op dat de organisatie invulling geeft aan de gestelde kaders (visie, doelstellingen e.d.) van de organisatie en je volgt hierin een werkwijze die bij jou past (daarin ben je leidend).

‘Goed volgen is laten zien waar je staat en wat je wilt (leiding aan jezelf!). . .
Daarmee stuur je indirect de leider.’ (p.21)

Goed volgerschap vraagt lef of ‘moedig volgerschap’. Dit wordt volgens Ira Chaleff gekenmerkt door vijf aspecten (p.45):

  1. ‘Je hebt lef nodig om initiatief te nemen en proactief te zijn
  2. je moet zo dapper zijn om regelmatig je eigen ego opzij te zetten en het gezag van de leider te accepteren
  3. je dient kritische vragen te stellen en de leider te prikkelen om standpunten echt goed te onderzoeken en desnoods te heroverwegen
  4. als moedig volger durf je ook kritisch naar jezelf te kijken en je af te vragen hoe jij jezelf moet blijven ontwikkelen om mee te bewegen en te veranderen
  5. als de nood echt aan de man is, moet je je durven verzetten om zo de organisatie te behouden voor een misstap van de leider.’

De vijf aspecten van de moedige volger kunnen tevens fungeren als de vijf aspecten van de moedige secretaris. Punten waar je als secretaris steeds aandacht voor moet hebben om je rol vorm te kunnen geven. Daarnaast is het belangrijk om je ook regelmatig af te vragen of je doet wat bij jou past, waar de organisatie behoefte aan heeft en of deze behoeftes ‘matchen’: leid en/of volg je vanuit je hoofd ‘omdat dat moet’ of vanuit je hart?

Om op te broeden

  • Ben je een leidende volger of een volgende leider? Waarom?
  • Hoe moedig ben jij als secretaris? Of, in de woorden van Caroline: hoe scoor jij op de vijf aspecten van moedig volgerschap?
  • Leid en/of volg je vanuit je hoofd ‘omdat dat moet’ of vanuit je hart, omdat je aanvoelt wat goed is?

De secretaris van het jaar

Het jaar van het jaar
Op radio 1 worden de gemoederen al een tijdje beziggehouden door de hoeveelheid lijstjes en ‘… van het jaar’-verkiezingen. De lijst lijkt ieder jaar langer te worden: het woord van het jaar, kapsalon van het jaar, sportploeg, -man en -vrouw van het jaar, politicus van het jaar en zelfs de leukste verkiezing van het jaar.* Wat is toch die behoefte aan lijstjes en verkiezingen? Misschien heeft het iets te maken met een poging om orde te scheppen in onoverzichtelijke situaties. Gezien de huidige, ongrijpbare maatschappelijke ontwikkelingen niet zo vreemd dat het aantal verkiezingen en lijstjes toeneemt.

Mijn favoriete verkiezing van dit jaar werd van de week gehouden bij De Nieuws BV door ‘Roelof van de redactie’: de verkiezing van het jaar van het jaar. Roelof vraagt zich af: wat is nou het beste jaartal uit de Nederlandse geschiedenis? In de column van vijf minuten worden vijf jaartallen voorgedragen – 1648, 1848, 1959, 1998 en 2001 – én er wordt een keuze gemaakt. (Luister hier de column terug voor een toelichting op de jaartallen.)

And the winner is…
1848: het jaar van de grondwet van Thorbecke. Om tegenwicht te bieden tegen de keuze voor Wilders als politicus van het jaar. Eerlijk gezegd vond ik het in eerste instantie een beetje een saaie, té voor de hand liggende keuze, maar enige verdieping in het proces roept House of Cards-achtige beelden op en maakt het bepaald geen saai verhaal. Is de huidige grondwet deels het resultaat van een secretaris die de ontwikkeling en interpretatie van de nieuwe grondwet naar zijn hand zette in het belang van zijn eigen status en macht?

Grondwet1848

In 1848 werd Koning Willem II, naar eigen zeggen, onder invloed van revoluties is in andere landen in één nacht van ‘zeer conservatief tot zeer liberaal’. Hij gaf opdracht aan een commissie om de grondwet te herzien. Johan Rudolph Thorbecke was secretaris van deze commissie en bedacht de nieuwe grondwet, waarin het parlement meer bevoegdheden en diverse wetgevende en controlerende instrumenten kreeg.**

Als secretaris van de commissie en bedenker van de grondwet had Thorbecke opmerkelijk veel invloed. Zo nam (en kreeg) hij veel ruimte bij de interpretatie van regels. Hij maakte hier slim gebruik van en speelde een spel waarin hij bijvoorbeeld een ministersploeg ten val bracht. Vervolgens werd hij zelf minister en gaf vanuit die rol geheel nieuwe interpretaties aan bepaalde regels, al naar gelang het hem paste:

‘Als minister had Thorbecke weer andere interpretaties van de regels nodig om zijn gezag te beschermen. In 1862 poogde hij elke vorm van Johan_Rudolf_Thorbeckedebat over de regels in de kiem te smoren. Waar hij als Kamerlid ieder ander die zoiets probeerde van inconstitutioneel gedrag had beschuldigd, wees hij nu zelf alle kritiek van de hand. Want: “Aan wie is men onze tegenwoordige Grondwet meer dan aan mij verschuldigd? En zou ik dan mijn eigen werk verstoren?“’**

De manier waarop Thorbecke zijn functies invulde lijkt niet bepaald zuiver. Zou dit van het begin af aan zo zijn geweest of zijn de grenzen langzaam maar zeker vervaagd, zelfs door hemzelf onopgemerkt? Het is denk ik een van de grootste risico’s van de secretaris: te worden verleid door macht en status en ongemerkt verschuiven van een focus op de beste invulling van het vak naar de inzet van de rol als middel om meer macht of status te bereiken.

Secretaris van het jaar
Als er in 1848 een verkiezing voor de meest invloedrijke secretaris van het jaar was gehouden, dan het Thorbecke die vast gewonnen. Met al die lijstjes en verkiezingen zou ik zo’n verkiezing bijna in het leven roepen! Een snelle zoektocht op ‘secretaris van het jaar’ op Google levert geen resultaten. Gelukkig maar, want het laatste dat past bij deze rol is om deze in de spot lights te plaatsen. Toch?

Het lijkt mij wél interessant om een soort top 10 van meest invloedrijke secretarissen in de geschiedenis op te stellen. Waaraan moet iemand voldoen om daarin terecht te komen? Misschien iets voor komend jaar….

De subtiele taal van macht

De subtiele taal van macht in organisaties

‘Achter de wereld van de rede werkt een hele subtiele macht die in onze taal doorwerkt. Daarom moeten we de bewuste rede wantrouwen en kijken naar het machtsspel, naar het onderbewuste, onder de oppervlakte van de rede.’

dr Haroon Sheikh*

Als secretaris ben je voortdurend bezig met taal. In het spreken, denken en schrijven, als gebruiker en ontvanger. Je hebt daarin ook dagelijks te maken met de strategische, subtielere kant van taal waarmee je voortdurend kunt spelen: hoe is iets beschreven, op welke manieren kan je dit opvatten en erop reageren, hoe wil je iets juist wel of juist niet formuleren, etc. En je bent een soort vertaler: tussen verschillende organisatieonderdelen (met name in grotere organisaties) en tussen de interne en externe omgeving.

Interessant is de subtiele taal van macht (politiek handelen) in organisaties. De subtiele taal van macht gaat over taaluitingen waarmee indirect een bepaalde machtsverhouding in stand wordt gehouden of impliciet een keuze wordt doorgedrukt. Zowel degene die de taal bezigt als de ontvanger kunnen zich hier niet of nauwelijks van bewust zijn, maar de gebruiker kan de subtiele taal ook bewust inzetten.

Onbewuste associaties

Filosoof Edward Said beschrijft in zijn boek ‘Orientalism’ hoe de subtiele taal van macht kan doorwerken in de onbewuste blik van het Westen naar het Oosten. Door synoniemen voor de Oriënt als irrationeel, primitief en overdreven en voor het Westen als rationeel, democratisch en beheerst, werd een verhouding geschetst waarin de Westerse landen er altijd het sterkste uitkwamen. Dat rechtvaardigde vervolgens het kolonialisme (‘zij’ hebben ‘ons’ nodig). De synoniemen en de bijbehorende de associaties zijn inmiddels diepgeworteld. Dit is een belangrijk gegeven: zelfs als je het ergens op het bewuste niveau van de rede niet mee eens bent, kan het zijn dat je onbewust tóch bepaalde associaties hebt die ongewenste patronen bevestigen.

Soortgelijke processen en patronen doen zich overal voor waar mensen bij elkaar komen. Terwijl je denkt op bewust niveau een discussie te voeren, wordt je beïnvloed door dieperliggende associaties bij bepaalde woorden. Deze houden onbewust bepaalde beelden, normen, waarden, aannames, (voor)oordelen e.d. in stand. De zorg wordt bijvoorbeeld nog steeds als feminien beschouwd en techniek als masculien, secretariaten zijn feminien, management is masculien. Het is zinvol om dit soort patronen in het denken te herkennen en je bewust te zijn van taalgebruik waarin een machtsverhouding zit die subtiel doorwerkt. Denk bijvoorbeeld aan het consequent hanteren van ‘hij’, waar het ook ‘zij’ kan zijn, functiebenamingen als junior en senior beleidsmedewerker, termen als ‘de werkvloer’, ‘verantwoording afleggen’ en ‘ondergeschikten’. Hieruit spreekt een machtsverhouding die wel of niet wenselijk kan zijn. In ieder geval is het goed om je daarvan bewust te zijn, want de associaties die mensen bij deze termen hebben zijn van invloed op hun denken en handelen en kunnen iemand bijvoorbeeld uitdagen of juist demotiveren.

Bewuste beïnvloeding en manipulatie

Zoals gezegd kunnen subtiele taaluitingen van macht ook bewust worden ingezet. In een organisatie kan een  bestuurder impliciet dreigen met sancties om besluitvorming te sturen: “Iemand die niet instemt met een plan krijgt in zo’n geval bijvoorbeeld van zijn baas te horen dat ‘overplaatsing altijd nog kan’ of dat ‘de functioneringsgesprekken er alweer bijna aankomen’.”**

Beïnvloeding kan gemakkelijk overgaan in manipulatie.  Zowel onbewust als bewust gebruik zie je bijvoorbeeld terug in reclame en in de politiek, wanneer bepaalde archetypes of vooroordelen worden bevestigd. De ontvanger van de (doorgaans beperkte) informatie kan onbewust worden beïnvloed tot het doen van bepaalde aankopen of het innemen van een bepaald standpunt.

Wantrouw de bewuste rede

De bewuste rede wordt beïnvloed door de subtiele taal van macht en onbewuste associaties. Deze taal kan zowel bewust als onbewust worden ingezet. Daarom is het goed en getuigt het van zorgvuldigheid om de rede te wantrouwen. Als secretaris kan je een interessante rol spelen in de duiding en bewustwording van bepaald taalgebruik, de effecten daarvan en het vinden van taaluitingen die passen bij wat bijvoorbeeld een bestuur wil uitdragen. Hoe beter je de subtiele taal van macht herkent, spreekt en kunt vertalen, hoe gerichter en effectiever je jouw rol kunt uitoefenen.

Om op te broeden

* Luister eens met aandacht de taal die wordt gebruikt in een overleg. Welke woorden vallen op? Welke (onbewuste) associaties kunnen hier achter schuilgaan? Zouden die associaties voor iedereen hetzelfde zijn?


 

Ter illustratie: Chief Whip Urquhart

Wie de subtiele taal van macht als geen ander kent is de hoofdpersoon Francis Urquhart in de Britse BBC-serie House of Cards.  Als ‘Chief Whip’ – letterlijk vertaald ‘Hoofd Zweep’, over de taal van macht gesproken – bevind hij zich in het centrum van de macht. Urquhart omschrijft zijn rol als die van een functionaris wiens taak het is om de troepen van zijn partij in het gareel te houden: ‘I put a bit of stick about, I make them jump’*** Hij heeft ambities om minister te worden en probeert zichzelf in het nieuw te vormen kabinet te plaatsen. De Prime Minister heeft hier andere ideeën over. Het gesprek tussen de twee is een mooie illustratie van het bewust inzetten van de (subtiele) taal van macht en manipulatie.

Bronnen:

* dr Haroon Sheikh, college ‘De Taal van Macht’ van de College Club, 26-11-2015

** Hetebrij, Martin. 2008:8. ‘Macht en politiek handelen in organisaties: Iedereen speelt mee.’ Van Gorcum, derde druk.

*** BBC, TV-serie House of Cards. 1990. Gebaseerd op het gelijknamige boek van Michael Dobbs.

John McTernan. The Telegraph.17-7-2014. Chief Whips: They’re not as nice as they look.

Het sociaal contract: Hobbes, Locke en Rousseau – een college van de College Club

Vorige week heb ik mij door de College Club laten inspireren in een avondcollege van Rutger Claassen, hoogleraar Ethiek en Politieke Filosofie aan de Universiteit Utrecht, over het sociaal contract. Ik ging er naartoe met in mijn achterhoofd de vraag: wat kan je hier als secretaris uithalen? Op deze vraag kom ik terug na een korte samenvatting van het sociaal contract en de hoofdlijnen per filosoof.

Sociaal contract
Het sociaal contract gaat over de vraag wanneer het regime, de macht, legitiem is.  Dit wordt als het ware bepaald in een soort overeenkomst die de individuen van een samenleving met elkaar hebben afgesloten waarin is afgesproken wie de macht heeft en wat dat inhoudt. Claassen prikkelde het denken door de theorieën van filosofen Hobbes, Locke, Rousseau en Rawls op een rij te zetten en deze te verbinden met de actualiteit.

Hobbes (1588-1679)Thomas_Hobbes_(portrait)
Thomas Hobbes gaat er vanuit dat de mens van nature egoïstisch is. Hierdoor is er constant conflict en voortdurende competitie. Iedereen heeft van nature recht op alles, zelfs op het lichaam van anderen. Om orde en vrede te handhaven is er één absolute heerser nodig, die iedereen aan angst onderwerpt en de mensen zo dwingt tot vrede. De voornaamste drijfveer van dit sociaal contract is angst.

JohnLockeLocke (1632-1704)
Volgens John Locke is de mens niet van nature egoïstisch, maar heeft iedereen de plicht om zichzelf en anderen in stand te houden. In het sociaal contract is als het ware afgesproken dat de samenleving een rechter instelt om deze  ‘natuurtoestand’ te bewaken.

Rousseau (1712-1778)
220px-Jean-Jacques_Rousseau_(painted_portrait)Rousseau vroeg zich af waarom mensen ongelijk zijn aan elkaar. De mens is volgens hem van nature goed en leefde oorspronkelijk alleen. Op een zeker moment zijn we in groepen gaan leven en onstond een nieuwe natuurlijke toestand: persoonlijke afhankelijkheid. Daarmee werden emoties als jaloezie hebzucht en economische ongelijkheid gecreëerd. Omdat het recht van de sterkste geldt, is volledige vrijheid in feite een bedreiging van de individuele veiligheid. Het individu en zijn plaats in de gemeenschap staan centraal in het sociaal contract: mensen zijn bereid om iets van hun individuele vrijheid op te geven in ruil voor meer veiligheid. In een volksvergadering moet iedereen die meevergadert zich in het algemene belang verplaatsen.

John Rawls (1921-2002)john-rawls-by-victor066
Bij John Rawls gaat het niet om de politieke macht, maar om een rechtvaardige verdeling van de lusten en lasten. De vraag is hoe ervoor te zorgen dat de minst bedeelden er het beste uitkomen. Om de vraag te beantwoorden hoe je de samenleving dan het beste kunt inrichten, zouden mensen een keuze moeten maken vanuit een positie waarin je niet weet wie je bent en wat je kansen in de samenleving zijn (‘veil of ignorance’). Als je niet weet waar en hoe je in de wereld terechtkomt, welke keuze maak je dan?

Wat kan je hier als secretaris uithalen? Inspiratie en tips.
Mijmerend in de trein terug naar huis vroeg ik mij af: hoe zouden bestuurders en toezichthouders omgaan met bepaalde vraagstukken als voor bepaalde beslissingen weer even worden herinnerd aan een filosofisch kader? Is er ook zoiets als een sociaal contract in organisaties? Is de visie de basis voor zo’n sociaal contract? Of is de visie een sociaal contract? Daarmee verwoordt je immers de intrinsieke focus, missie, doelstellingen en waarden van een organisatie. En als dat zo is, wat betekent dat dan voor jouw rol als secretaris?

Ik vroeg mij ook af wat het zou betekenen voor de omgang met grote vraagstukken in organisaties, wanneer deze in een bredere filosofische context worden geplaatst. Zouden bestuurders en toezichthouders hier bijvoorbeeld anders mee omgaan en minder gevaar lopen om zich te laten leiden door de waan van de dag, als zij worden geïnspireerd om vanuit een andere hoek na te denken?

Hier kan je als secretaris denk ik een interessante rol in spelen. Door bijvoorbeeld bij een bepaald vraagstuk te onderzoeken in welke historische, filosofische discussie dit vraagstuk geplaatst kan worden. Daar kan je vervolgens iets over vertellen of schrijven (bijvoorbeeld bij een beleidsnotitie). Je kan interessante artikelen opzoeken of bekijken of je sprekers kunt uitnodigen voor een soort colleges of workshops. Spannend om je daarbij te laten verrassen, zoals ik werd verrast in dit college. Je kan op deze manier de organisatie ondersteunen om vraagstukken in een creatief, breder, langetermijnperspectief te plaatsen.

Om op te broeden

*Aan welke vorm doet de organisatie waar jij werkt je het meeste denken? Waarom?

*Stel je voor dat je naar jouw organisatie kijkt vanuit een ‘veil of ignorance’ – Wat zie je? Wat zou je veranderen?

*Heeft jouw organisatie er baat bij om vraagstukken in een bredere context te plaatsen? Welke rol zou jij daarin kunnen vervullen?

 

‘How to be more creative’ – inzichten uit een workshop van The School of Life

‘Creativiteit is een wezenlijk element, een basisvaardigheid in ons leven.’

Deze stelling en hoe de creativiteit in jezelf te benutten en ontwikkelen, vormt de kern van de workshop ‘How to be more creative’ van The School of Life Amsterdam, waar ik 23 september 2015 aan deelnam. In de workshop daagt Frits Philips uit om anders te kijken en iets anders te doen dan wat je altijd deed. De workshop zit vol visies op creativiteit, inspiratie, oefeningen en tips, bijvoorbeeld om het creatieve proces bij jezelf en bij anderen te stimuleren, hoe je je onderbewuste aan het werk kan zetten, om je eigen muze te maken en om de omgeving te creëren die jou tot creativiteit prikkelt. Een paar inzichten die de workshop mij heeft opgeleverd in relatie tot de secretarisrol wil ik graag delen.*

Het werken in een strategisch complexe rol als secretaris vraagt heel wat creativiteit. Hoe ga je bijvoorbeeld om met grootschalige, ingrijpende veranderingen zoals nu in de zorg? Hoe leg je verbindingen, geef je processen vorm en hoe ga je om met de vertaling van de visie naar dagelijkse werkzaamheden? Welke formulering en vorm kies je voor een verslag of beleidsdocument? Dit zijn slechts enkele vragen waar je als secretaris mee te maken kunt krijgen.

Met deze vraagstukken kan je aan de slag volgens gangbare werkwijzen in jouw organisatie. Er zijn legio organisaties waar de jaarplannen, de beleids- en beheercyclus, overlegstructuren etc. jarenlang dezelfde vorm houden. Het werkt (of lijkt te werken) en een directe aanleiding om het eens anders aan te pakken wordt of niet gevoeld of alternatieven worden niet gezien, omdat de organisatie vastzit in zelfgecreëerde patronen. Reden om juist aan de slag te gaan met iets anders: het is goed voor je gezondheid om van de gebaande paden af te stappen, nieuwe inzichten te ontdekken en energie te genereren. Het brengt je verder!

Volgens filosoof Daniel Pink is creativiteit juist nu belangrijk. Wij bevinden ons volgens hem in een overgang van het informatietijdperk naar het conceptuele tijdperk: een tijdperk waar steeds meer belang wordt gehecht aan menselijke eigenschappen en vaardigheden zoals creativiteit, spel en empathie. Creativiteit is essentieel om ons te ontworstelen aan de systemen die we hebben gecreëerd en waarvan we nu gevangenen zijn, en te kunnen floreren.

Creativiteit brengt je dus vooruit. Als je, als individu maar ook als groep, vastzit in een discussie, dan kan het helpen om even iets heel anders te gaan doen, bijvoorbeeld om te gaan tekenen, knutselen en/of om te veranderen van omgeving. Terwijl je met iets anders bezig bent gaat je onderbewuste aan het werk met alles wat je tot dan toe hebt verzameld, onderzocht, gezien, gehoord etc. Dan komt het eureka!-moment vanzelf.

Wat bij mij goed werkt is om te gaan wandelen. Het is alsof de beweging van het wandelen en de verandering van omgeving mij helpen los te laten en mijn onderbewuste in beweging te brengen. Ik hoef alleen maar te wandelen, mijn omgeving te observeren en te vertrouwen op het proces. De ideeën komen dan vanzelf opborrelen, om te worden ‘gevangen’. Dat is overigens makkelijker gezegd dan gedaan. Ik kreeg de tip om ter inspiratie de TED-talk van Elizabeth Gilbert te bekijken.

Het proces is waar ‘the magic happens’. Maar al te vaak geven we hieraan geen ruimte en richten wij ons op het behalen van een bepaald doel in een bepaalde tijd, zoals het opleveren van een meerjarenplan. Het gezamenlijk doorleven van het proces om tot dit plan te komen wordt vaak onderschat. Als secretaris kan je vanuit jouw centrale en relatief neutrale rol een creatieve invulling van het proces stimuleren en faciliteren. Zo creëer je betrokkenheid en energie. Het proces maakt dat het document gaat leven, mensen voelen zich er onderdeel van en zullen ervoor zorgen dat ook de uitvoering ineens veel soepeler verloopt.

Om op te broeden

Koester verveling, want ‘verveling is de betoverde vogel die het ei van ervaring uitbroedt.’ (Walter Benjamin, filosoof)

 

* De workshop How to be more creative wordt nog gegeven, zie hiervoor de agenda van The School of Life Amsterdam.

Spin in het web (2): drie valkuilen en één tip

De eerste spin-in-het-web-blog ging over een meerwaarde van deze rol: de unieke positie en het vermogen om het geheel te overzien en mensen, thema’s en processen te betrekken en verbinden. Daar heeft een organisatie op alle niveaus baat bij!

brain and heart 0714_spiderDe metafoor van de spin in het web kan ook negatieve associaties oproepen: lange poten die ver reiken, ogen die veel zien en een web waarin je verstrikt kan raken. Als je niet uitkijkt gaan mensen je eerder uit de weg dan dat ze je opzoeken. Hierna drie valkuilen en, aan het einde, één tip om ermee om te gaan.

De ‘PSU’ van de baas
Een bevriende secretaris vertelde mij dat ze eens werd begroet met ‘Ah! Daar heb je de PSU van de directeur!’. PSU betekent Persoonlijke Standaard Uitrusting van een militair. Oeps. Het was een grapje, maar toch. Voor haar was het een signaal dat ze (door sommigen) werd gezien als een instrument van de directie. En wat betekende dat voor wat mensen haar vertelden?

Deze valkuil kan er langzaam en ongemerkt insluipen. Herken je de volgende situatie? Je bent hard aan het werk voor (bijvoorbeeld) een bestuur en jouw eerste focus ligt op wat dat bestuur van je vraagt. Je voelt de druk om bepaalde zaken waar het bestuur op wacht eerst af te ronden. Het komt steeds vaker voor dat je andere afspraken en werkzaamheden uitstelt. ‘De rest’ van de organisatie komt steeds lager op jouw prioriteitenlijstje. Langzaam maar zeker raak je binding met deze ‘rest’ kwijt. Net als jouw ‘helicopter view’, want je laat jouw blik eenzijdig voeden door de focus op het bestuur. Collega’s zien je steeds meer als een onderdeel, woordvoerder, boodschapper of ‘PSU’ van het bestuur.

Terugtrekken
ilovemywebIn het verlengde van de vorige valkuil ligt het risico dat je je terugtrekt: je blijft hangen op het niveau van het management en/of je verdwijnt in je eigen kantoor waar je je tijd vult met allerlei schrijfwerk. Er is ten slotte altijd genoeg te doen en de druk om allerlei stukken op te leveren doorgaans hoog. Zo kan het ineens gebeuren dat je de aandacht voor de lijntjes en verbindingen uit het oog verliest en je niet goed meer doorhebt wat er in de organisatie speelt.

Kritische personen negeren
Sommige mensen lijken wel overal kritiek op te hebben. Het kan een uitdaging zijn om deze mensen serieus te nemen en te blijven betrekken (‘heb je hem weer’), helemaal als je het ook nog druk hebt en je wilt vaart maken. Dan kan het zomaar gebeuren dat je critici gaat ontwijken of negeren. (‘Chief of staff’ Sununu van Bush sr. ging nog wat verder – hij schoffeerde de critici en heeft in de drie jaar in deze functie meer vijanden dan vrienden gemaakt.)

Het is om twee redenen belangrijk om de kritische personen te betrekken: (1) ze vertegenwoordigen vaak iets dat breder in de organisatie leeft en (2) als ze hun kritiek niet bij jou kwijt kunnen, wordt het groter en kan het onderhuids gaan broeien.

Wat nu?
Wie de vorige blog heeft gelezen weet wellicht het antwoord al: schenk aandacht! Onderhoudt (interne) contacten met een grote verscheidenheid aan types en functies. Laat je voeden door mensen die vanuit een andere blik naar vraagstukken kijken en inzichten, ideeën, zorgen en kritiek uiten. Ga na wat zij nodig hebben om aangehaakt te blijven en hun werk goed te kunnen doen. Wissel uit en zorg dat je weet wat er speelt. Maak aandacht schenken onderdeel van je prioriteitenlijstje, iets waar je bewust bij stilstaat. Desnoods door er een moment voor in te plannen (bijv. iedere week een kop koffie drinken met iemand die je nog niet kent). Het zal je verrassende inzichten en draagvlak opleveren!

Om op te broeden

Hoe denk je dat collega’s jou zien in relatie tot jouw opdrachtgever?

Zijn er mensen die jij ontwijkt? Waarom?

Wie beschouw jij als de critici in de organisatie? Hoe ga je daarmee om?